|
Карен Фелан, «Простите, я разрушил вашу
компанию. Почему бизнес-консультанты – это проблема, а не решение», М:
Альпина Паблишер, – 224 стр. – Рецензия
Простите, я разрушил вашу компанию
Почему бизнес-консультанты –
это проблема, а не решение
Приобрести в Интернет-магазине «ОЗОН»
Кто бы из нас захотел,
чтобы менеджеры следовали нашим псевдо-предложениям, особенно если бы
мы несли ответственность за неудачи?
Стивен
Браун,
профессор маркетинга
Многие действующие из
лучших побуждений консультанты верят
во всю ту белиберду, что сами
придумали.
Карен Фелан
БИЗНЕС-КОНСУЛЬТАНТЫ иногда действительно помогают своими
знаниями, особенно в «технических» областях, таких как IT, корпоративные
финансы, бережливое производство, экономия энергозатрат. Однако книжные
знания помогают не всегда. Далеко не всегда!
Дело в том, что почти все бизнес-проблемы так или иначе связаны с
человеком. И чем сильнее эта связь, тем в большей степени решение проблемы
требует творчества и нестандартности мышления и подходов, эмпатии и эмоционального
интеллекта. Увы, ничего этого не прививают ни вузы, ни бизнес-школы. Стоит
ли удивляться тому, что «бизнес-консультанты – это [скорее] проблема, а не
решение». Мне стыдно, потому что я тоже консультант.
Так как же сделать так, чтобы получать решения, а не проблемы? Прочтите
эту книгу. Она может помочь. Правда, только тем, кто слышит «музыку сфер».
САМЫЕ ИНТЕРЕСНЫЕ места в тексте я обычно
выделяю цветом для вторичного
прочтения. Читая эту книгу, я повыделял изрядно.
Что меня так впечатлило? Мудрость, честность, обилие поясняющих примеров
и
применимых советов.
Приступая к этой рецензии, я
настроился на пережевывание кучи далеких от жизни цифр, графиков,
сокращений, показателей, формул, визуализаций, терминов и прочей
«белиберды». Странно, но белиберды в книге почти не было.
Кстати, а почему же в бизнес-консалтинге так много белиберды?
Дело в основном в порочной практике оценки квалификации преподавателя
(многие консультанты преподают) – чем больше статей в академических
журналах, тем... А чтобы статьи в эти шибко научные журналы принимали, нужно
придумать что-й-то.... энтакое... очередную наукообразную белиберду.
Некоторые называют это «онаучиванием НЕзнания». Так что...
«Каждый год консультанты по менеджменту объявляют о
новой модели или теории, которая станет решением всех проблем вашего
бизнеса».
«Повальное увлечение каждой новой теорией несет с собой
собственный набор проблем, который закладывает фундамент для следующей
модной новинки».
В результате, консультирование в области менеджмента, маркетинга и
прочих бизнес-дисциплин догматизировано сверх меры. Автор же ненавидит догмы:
«Не верьте догмам и думайте о последствиях того, что
делаете».
«Я предлагаю пробиться сквозь скорлупу догмы, чтобы
найти зерно истины и основывать наши новые решения на этой истине».
«Многие из этих проблем кроются в бездумно принятых на
веру догмах менеджмента».
Автор поясняет: «Смысл этой книги – развенчать расхожие
премудрости бизнеса и не добавлять новых». Что ж, догм она не
добавила, слава Богу, но зато добавила много мудростей, почерпнутых ею из 30 лет опыта
консалтинга и обучения консалтингу.
Квинтэссенция этого огромного опыта:
«Медленно, но верно я пришла к пониманию того, что
многие из наших теорий
менеджмента ошибочны».
Клиентоориентированный технарь
Нелюбовь Карен Фелан к догмам, возможно, связана с ее
инженерным прошлым. Она стала бизнес-консультантом после окончания
престижного технического вуза и нескольких лет работы инженером. А точные
науки и догматизм – вещи почти несовместные.
Догматизм в бизнесе связан, прежде всего, с нежеланием думать, с т.н.
«эффектом явной глупости», с
отсутствием интеллектуальной честности. Этих недостатков у Карен Фелан нет.
Она отлично умеет критически мыслить!
Во вторую очередь, догматизм связан с отсутствием у бизнесменов и
консультантов клиентоориентированности, маркетингового мышления, непонимания
необходимости смотреть буквально на все в бизнесе с точки зрения человека,
клиента, сотрудника.
В начале книги я встретил впечатлившее меня заверение
автора: «Мой талант – эмпатия, способность поставить себя на место другого
человека». К сожалению, эти качества редки даже у нынешних
маркетологов, особливо дипломированных.
Умение мыслить «от человека» в бизнесе встретишь не часто. Среди редких
обладателей сего дара есть и
гуманитарии, и технари. Однако только у технаря есть привычка искать
доказательства. Фелан недоумевает: «Консультанты по менеджменту находят
что–то, что сработало раз или два, и объявляют передовым методом, который
должны использовать все и всегда», «Теории менеджмента редко рецензируются
или аттестуются независимыми экспертами».
Инженерное образование Фелан, как это ни покажется многим парадоксальным, заставляет ее с подозрением относиться к измерениям, цифири,
графикам, показателям и прочим атрибутам наукообразного менеджмента:
«Нас заставляют верить, что бизнес логичен, а
компаниями управляют, руководствуясь цифрами, и что их модели и теории
предоставят пошаговую инструкцию “Как добиться успеха”».
«Управление по числовым показателям – это всего лишь
управление цифрами».
«Мы по–прежнему верим, что измерения – ключ к
управлению».
«Заменять управление измерением – не более чем скудость
ума».
Что же предлагает нам Карен Фелан взамен цифири,
измерений, догм, схем и пр.?
О, ужас... она призывает:
Учитесь работать с людьми!
Несколько пред-перестроечных лет я активно сотрудничал
с московским представительством General Electric. От калейдоскопа
визитеров из разных отделений фирмы я узнавал много любопытного. Запомнилось
следующее: а) в США производством занимаются люди не с самым высоким IQ,
люди поумнее занимаются рынком; б) технологически мы можем все; самым узким
местом является человек.
Придя в маркетинг, я вначале, как водится, пропитался разными котлероидными глупостями. К счастью, их скоро выдула из моей головы суровая
практика. Мое представление о маркетинге стало постепенно приближаться к
мировоззрению Карен Фелан – в бизнесе, а тем более, в маркетинге, на все
надо смотреть только глазами Его Величества Клиента, понимаемого в самом
широком смысле слова. Многие так и не доходят до осознания этого.
Дело в том,
что в академических бизнес-дисциплинах заправляют
экономисты и экономо-маркетологи. Например, маркетинг они успешно замусорили
представлениями, «цельнотянутыми» из родной для них экономикс. Так, для них
клиент – это Homo economicus (человек экономический). Это
отсутствующий в реальной жизни супер-рациональный персонаж. Он живет только на бумаге,
где с ним
можно делать все что угодно – это ж виртуальный робот, ходячий компьютер. Карен Фелан с
такой роботизацией явно не согласна.
Однако она понимает правила игры:
«Я не могу честно
сказать, чем занимаюсь, потому что никто не купит мои услуги, если я скажу,
что помогаю людям лучше работать вместе. Вместо этого я притворяюсь, что
продаю методологии, модели, метрики, процессы и системы».
Ее философия бизнеса «с человеческим лицом» проста:
«Если люди – кирпичики любого бизнеса, то все, что
помогает людям стать лучше, улучшит и ваш бизнес».
«Все, что вам на самом деле нужно для улучшения
процессов, – люди, на которых можно положиться».
«Любая проблема в бизнесе сводится к людям, реагирующим
на обстоятельства».
«Люди должны управлять методами, а не методы – людьми».
«К людям относятся как к машинам, которые надо
использовать по максимуму, пока те не сломаются».
«Оптимизировать человека тяжело».
«Единственный правильный способ работы с людьми – это
реально работать с людьми, а не читать, как с ними работать, не составлять
опросник по этой теме и не изучать методы работы с ними».
Все это напоминает мне слова американского
социального психолога Дугласа Макгрегора: «Более разумен
сельскохозяйственный подход: создайте хороший климат, обеспечьте
соответствующую подкормку и предоставьте людям расти самим по себе. Вот
тогда они вас удивят».
Я представляю себе недоумение ветеранов бизнес-консалтинга, для которых
сотрудники – это просто винтики в их красивых бизнес-процессах, парадигмах,
констрактах и
пр.
В книге вы найдете много советов по работе с
персоналом. Особенно полезны они будут сотрудникам отдела HR.
Мне понятен совет Фелан почаще встречаться с
сотрудниками как одного отдела, так и разных отделов. В полезности этого я
убеждаюсь постоянно. Так, в мою бытность маркетологом на Xerox, раз в год я
созывал представителей всех «функций» на мозговой штурм. Два раза я назначал
встречу сотрудников разных отделов, посвященную конкретным вопросам. И всегда были
результаты, причем неожиданные. Сейчас, поелику возможно, я это делаю в
начале работы с новым заказчиком.
Мне несколько раз доводилось проводить мастер-классы на тему
«Маркетинговое мышление для НЕмаркетологов». Пока только заграницей.
Учитесь думать!
«Я даю советы и предлагаю альтернативы в качестве
отправной точки, чтобы помочь избавиться от порочного мышления, пропитавшего
сегодняшний менеджмент, типа “Нельзя управлять тем, что не можешь измерить”
(еще как можно!)».
Думайте, господа бизнесмены, думайте.
Думайте крепко!
Избавляйтесь от порочного мышления.
«Худшее, что может сделать клиент – это нанять кого-то,
кто будет думать за него самого».
В Библии сказано «слепые, поводыри слепых».
«Как отличить хорошие идеи от плохих? Все начинается с
того, что вы думаете. Или даже так: все начинается с того, что вы
начинаете думать».
При разборе в аудиториях конкретной маркетинговой или рекламной ситуации я
часто спрашиваю – с чего начинаем думать? В одной студенческой
аудитории я услышал – а нас не учили думать. Больше студентам я стараюсь не
преподавать.
«Некоторым менеджерам эксперты внушили, что менеджмент
– это наука, это свод правил, это методика, которая учит нас вести себя
неестественно и прислушиваться к рекомендациям, а не к собственному здравому
смыслу».
Больше полагайтесь на свой здравый смысл!
У многих консалт-торопыг мышление и анализ не в чести.
На то, чтобы размышлять и анализировать у них нет ни
времени, ни желания, ни умения.
Почему так?
«Мы слишком заняты вводом данных, вычерчиванием
диаграмм, инсталлированием программ, анализом информации и написанием
отчетов».
«В консалтинговом бизнесе, где вас оценивают по
способности с ходу приступить к работе, “просто думанье” часто считается “не
создающей ценности” деятельностью».
Чем обычно занимается бизнес-консалтинг
Вот несколько тем, кои обычно волнуют консультантов:
«Система сбалансированных показателей, оплата по
результатам, развитие ключевых компетенций, реинжиниринг процессов, оценка
лидерских качеств, модели управления, конкурентная стратегия и
каскадирование критериев оценки персонала – вот некоторые из моделей,
которые сейчас прочно окопались в бизнес–менеджменте, несмотря на скудость
доказательств того, что они работают так, как было обещано».
Если этот список продолжить, то он уйдет за горизонт. Печально то, что
львиная доля «тем» не только не имеет ни малейшего касательства к прибыли, но и
способствует снижению оной – ведь всё стоит денег!
Стратегии и планы. – Честно говоря, я так и не
смог, в силу своего скудоумия, понять смысл модного слова «стратегия» в бизнесе. В частности,
а где
кончается стратегия и начинается тактика? Многие консультанты пишут слова
«стратегия» и «план» через запятую. Другие считают, что это одно и то же.
«Что заставляет отлично организованные [консалтинговые]
компании создавать несостоятельные стратегии?»
«В большинстве компаний выработкой стратегий занимается
горстка избранных, обычно топ–менеджеры, которые далеки и от клиентов, и от
конкурентов, и от трендов».
«Людей убедили, будто стратегический план – ответ на
все вопросы».
«Целью выработки стратегии должен быть не план.
Выработка стратегии – это фактически поиск видения».
«Вместо понимания ситуации у компании остается
75–страничный документ в PowerPoint, который мало кто прочел, не говоря уж о
том, чтоб понять, да и тот документ устаревает почти сразу после выхода из
принтера».
«Оптимизированные процессы хорошо смотрятся только на
бумаге».
Я чуть не упал со стула, когда прочитал у Котлера: «По окончании
стратегического анализа (SWOT) компания приступает к определению
специфических целей СБЕ на планируемый период».
Вот оказывается как все просто!
Оценка персонала. – Автор рекомендует очень
осторожно относиться к оценкам персонала, в особенности, лидеров, и не
увлекаться цифирью:
«Всего я насчитала 433 показателя, характеризующих
успешного лидера».
«Если говорить серьезно, то при оценке лидерских
компетенций Стив Джобс провалился бы у меня по всем пунктам».
«Самая серьезная проблема с системами управления
талантами в том, что они заменяют отношения бумажной работой и рейтингами».
«Одним из самых крупных изъянов тейлоризма была попытка
отделить мышление от работы».
Инструкции. – В бизнесе многие просто обожают
разного рода инструкции и разложение по полочкам. Это им кажется
проявлением практичности. Эта якобы-практичность впечатляет многих наивных
клиентов.
В маркетинге одного из таких «инструкторов» я назвал Раз-два-трисом
(«Три толстяка», Юрий Олеша). Вот образчик его «раз-два-три» творчества:
«После прочтения
и заполнения специальных таблиц… вы получите пошаговый алгоритм, как от
точки, в которой вы находитесь сейчас, добраться до точки, в которой хотите
оказаться».
Карен Фелан по поводу инструкций:
«Поскольку менеджмент по существу не является наукой,
он не дает “ответов” и, особенно, “бизнес–решений”. Тем не менее, теория
менеджмента состоит из множества методологий и готовых решений,
обеспечивающих пошаговые инструкции по тому, как стать успешным».
«Есть еще одна вещь, от которой надо избавиться – это
должностная инструкция».
«Разница между инструкцией и описанием ошибок и проблем
в том, что первая ограничивает мышление, а второе его расширяет».
«Это прекрасно, когда вы работаете с оборудованием, но
что, если вы работаете с людьми? У меня есть справочник по внедрению шести
сигм в маркетинговые процессы, и в нем полно шаблонов для мониторинга
выполнения задач и документирования постадийного контроля процессов».
Показатели. – Автор на примерах убедительно
показывает, что механическое, для галочки, использование разного рода
показателей до добра не доводит.
«Показатели тоже помогают. Проблема возникает, когда вы
пытаетесь использовать эти инструменты вместо рассуждений».
«Бизнес так любит показатели потому, что верит: это
реальные, объективные данные. Еще одна вводящая в заблуждение мантра
менеджмента, “Цифры не лгут”, забывает, что эти цифры отслеживают, собирают,
компонуют и сообщают люди. Показатели – не цель. Показатели всегда лгут,
даже финансовые».
«Система показателей работает как приборная доска
автомобиля. Если смотреть на панель, а не на дорогу, вы разобьетесь!»
Браво, Карен!
Автор приводит интересные примеры ситуаций, когда
увлечение показателями наносит ущерб. Вот один из них:
«Транспортное управление решило увязать зарплату
водителей автобусов с коэффициентом прибытия на конечные остановки по
расписанию. В результате водители, видя, что выбиваются из графика, стали
пропускать остановки, поставив пассажиров в затруднительное положение».
«Числовые показатели стали таким бедствием потому, что
заменили собой цели, которые компания изначально ставила перед собой».
«Показатели не могут принимать правильные решения.
Только люди могут принимать правильные решения».
Консультанты
Господа заказчики, что вам следует ждать от консультанта?
«Вам нужен консультант, который будет слушать, изучать,
анализировать и докапываться до истины, прежде чем давать рекомендации и
предлагать решения».
Когда я веду себя именно так, то обычно у заказчиков это вызывает недоумение – а иде
решения за полчаса, которые нам обещают рыцари быстро-вау-маркетинга и
рекламного креАтинизма?
«Убедитесь, что ваша инициатива направлена на повышение
качества мышления, а не на поиск инструмента, заменяющего мышление».
Откуда берутся консультанты?
«Что происходит, когда консалтинговые фирмы нанимают
новых сотрудников прямо из престижных бизнес–школ? Что они умеют?»
«Крупные консалтинговые компании нанимают MBA с
дипломами, на которых еще краска не просохла, и вооружают их электронными
таблицами, типовыми методиками, тарабарским жаргоном и немалым нахальством.
Почему они так делают? Да они ничего другого не умеют!»
Да что там. Просканируйте в Интернете «личный состав» большинства
наших консалтинговых агентств. Среди «гуру», которые обещают
вам многократные увеличения всего и вся за очень дополнительные деньги,
немало очаровательных отроковиц,
которым слегка за 20. Создается впечатление, что размещаемые ими фотографии
они используют и на сайтах знакомств.
В Интернете вы встретите курсы, которые обещают за пару дней сделать из
вас ну полных... консультантов!
Заключение
Карен Фелан говорит: «Мне дано видеть картину целиком и
докапываться до самой сути». Это убедительно показывают ее нестандартные
подходы. К сожалению, многие предпочитают нестандартным подходам инструкции.
Книга полезна не только настоящим и будущим
бизнес-консультантам. Ее просто обязательно должны прочитать все
бизнесмены, заказчики бизнес-консалтинговых услуг. Да и не только.
Я смею надеяться, что эта умная книга поможет
честным и пытливым консультантам не разрушать компании, а их клиентам – не
позволять им это делать.
Особое слово к преподавателям бизнес-дисциплин –
господа, это вы плодите консультантов-разрушителей с дипломами. Задумайтесь!
В консерватории явно нужно что-то подправить!
P.S. Эта книга требует трудного и честного анализа,
бизнес-мышления, маркетингового мышления. Она требует готовности отказаться
от уютных затхлых догм. Последнее в немалой степени касается преподавателей
бизнес-дисциплин.
Если это вас не пугает и если вы мечтаете
стать настоящим бизнес-аналитиком и/или бизнес-практиком, то я
хотел бы предложить вам другую полезную и довольно
«трудную» книгу:
«Мифы о
маркетинге и лояльности»
Она оченно прочистит ваши мозги.
P.P.S. Маркетинговое мышление (важнейшая часть
бизнес-мышления) дается далеко не всем (по моим
оценкам – это 5%). Если
у некоторых из вас есть желание попытаться его развить, то милости прошу на
мои дистанционные курсы.
J
Вдумчивый читатель, я думаю, что мой занудный текст вас
слегка утомил. Расслабьтесь немного:
Завсегдатай ресторана спрашивает официанта:
– Слушай, что такое – почему все официанты теперь ходят с ложечкой в
кармашке?
– Видите ли, хозяин пригласил консультантов, они обследовали наш бизнес и
выдали заключение, что официанты тратят очень много времени, когда клиент
роняет ложечку и мы идём на кухню за другой. Предложили оптимизацию – теперь мы носим ложечку с собой.
– Аааа… какие молодцы!
В следующий раз он снова спрашивает:
– Слушай, что такое – почему теперь у всех официантов из ширинки торчит
верёвочка?
– Опять были консультанты. Провели обследование, выдали заключение – мы
тратим очень много времени, когда идём в туалет, достаём, потом моем руки,
вытираем, ... Предложили оптимизацию – привязали верёвочку, чтобы руками не
доставать.
- Аааа… какие молодцы!
– Хм, слушай, ну доставать – понятно, а убирать-то как?
– Не знаю кто как, а я ложечкой ....
(маркетинг и реклама)
Дистанционный 3-месячный
Александр Павлович Репьев
Приобрести в Интернет-магазине «ОЗОН»
|
