Школа Александра Репьева

Реклама
Маркетинг
Брэндинг

 

На главную страницу | О школе А. РепьеваКонсультирование
Дистанционные курсы | Книги | Рецензии | Статьи | CD-диск

alex@repiev.ru
(8) 499 194-52-21


 

 


 

Райхельд Фред, Марки Роб, Искренняя лояльность. Ключ к завоеванию клиентов на всю жизнь, – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. – 352 с.– Рецензия

 

 

Искренняя лояльность.
Ключ к завоеванию клиентов на всю жизнь

 

Задай глупый вопрос,
и ты получишь глупый ответ.

Английская пословица

 

Не все то, что можно посчитать, считается;
не все то, что считается, можно посчитать.

Альберт Эйнштейн

 

С помощью цифр можно доказать все,
что угодно.

Томас Карлейль,
английский публицист XIX века

 

 

Для начала отметим, что русское название книги не имеет ничего общего с ее английским названием (The Ultimate Question 2.0: How Net Promoter Companies Thrive in a Customer-Driven World). Это что-то вроде: «Самый важный/окончательный вопрос 2,0 – Как компании, использующие индекс Net Promoter Score (NPS), процветают в мире, зависящем от клиентов». Никаких тебе лояльностей (Кстати, неужто бывает и НЕискренняя лояльность?), никаких тебе клиентов на всю жизнь. Господа из издательства МИФ, ну, зачем же вешать такую лапшу на уши читателям?

(Да, кстати, лояльность не может быть ключом к завоеванию клиентов, она – результат завоевания. Ключом может быть только клиентоориентированность.)

Чему посвящены 352 страниц книги? Вы не поверите, но все они заполнены многократными повторениями, муссированием, обсасыванием, перемыванием и восхвалением достоинств всего лишь одного весьма странного вопроса, который, по мнению автора, обязательно, ну просто обязательно (!!!), нужно задавать всем существующим клиентам всех компаний без исключения. Потенциальные клиенты автора не волнуют.

Этот гранд-вопрос звучит так:

Насколько вероятно, что вы порекомендуете нас (или наш продукт, или услугу, или бренд) другу или коллеге?

Правда, автор разрешает предложить потом ответившим обосновать свой ответ.

Автор книги, Фредерик Райхельд, представляет собой идеальный продукт Гарварда, а точнее всего того затхлого, что в нем осталось после ухода замечательных маркетинговых мыслителей Питера Друкера и Теодора Левитта. Он глубоко убежден, что в маркетинге нет ничего важнее измерений, цифири и математики. А то, что измерения могут оказаться бессмысленными, цифирь притянутой за уши, а математика основанной на принципе «мусор на входе, мусор на выходе» для него не имеет никакого значения.

Если бы Райхельд был медиком, то для него главным в медицине были бы измерения температуры, давления и прочих физиологических показателей организма, а процесс и результат лечения вряд ли бы его вообще интересовали.

Теперь давайте присмотримся к этому гранд-вопросу. Его предлагается задавать равнодушному респонденту. От него ожидают, что он навскидку оценит ни больше ни меньше как вероятность собственного (!?) решения что-то кому-то рекомендовать.

(Читатель, я полагаю, что вы уже начали крутить сей вопрос в ваших мозгах.)

Автора не устраивают ответы типа «может быть», «возможно», «скорее всего да/нет». Ему нужны по-военному четкие оценки по 11-бальной шкале от 0 до 10.

У этой книги оказалось предостаточно критиков – не все ж идиоты! Их аргументы показались мне разумными. Кроме того, у меня самого возникло достаточно собственных возражений. Один из критиков написал: «В идее Net Promoter так много неправильного… что даже не знаю с чего начать».

Давайте начнем с того, что автору кажется математикой: «NPS – это точка соединения миссии и математики». А сам-то он понимает, что он изрек?

По поводу математических экзерсисов нашего автора интересно было бы выслушать мнение специалистов по вероятностным (стохастическим) процессам. Дело в том, что ставя вопрос «Насколько вероятно, что…», автор тем самым переносит «дискурс» в область теории вероятностей. Этот раздел математики имеет дело со случайными событиями, т.е. с такими событиями, которые человек не контролирует. Так, с точки зрения теории вероятностей грамотно спросить «Насколько вероятно, что, выпадет, скажем, 5 при игре в шестигранные кости?» – результаты при игре в кости случайны; но совершенно безграмотен вопрос автора: «Насколько вероятно, что вы порекомендуете нас другу или коллеге?», поскольку здесь никакой случайности нет.

Испражнения автора в псевдоматематике выдают гору цифири. С ней он предлагает обходиться без церемоний – как показано на схеме из книги:

Тех, кто поставит 9-10 баллов, автор называет Промоутерами («продвигателями»); тех, кто поставит 7-8 баллов – Пассивными; а остальных автор предлагает обзывать Детракторами (т.е. «отнимающими»). Вся цифирь переводится в проценты от общего числа ответивших.

Автор на полном серьезе заверяет нас в том, что «простота шкалы от 0 до 10 позволяет компаниям быстро измерить чувства и отношения клиентов (!?)».

Вот так-с. Только чувства, а мозги клиентов автора не интересуют. Наш гениальный автор может измерить ваши чувства, причем быстро. Вас это не пугает?

Некоторые предварительные математические недоумения:

Почему именно 11-бальная шкала?

Откуда взялись именно такие границы диапазонов?

Почему именно три диапазона, а не два или четыре?

И т.д. и т.п.

Затем автор предлагает странную математическую операцию (без каких-либо доказательств, разумеется!): от процента Промоутеров почему-то следует отнять процент Детракторов. Результат Райхельд называет «простым и понятным показателем» – индексом чистой поддержки (Net Promoter Score®, или NPS)». Понятным кому? Ему?

Итак, д-р Райхельд механически отнимает от процента Промоутеров (П) процент Детракторов (Д), почему-то игнорируя Пассивных. Но даже ученик начальной школы заметит, что при таком подходе можно, скажем, 20%-ный NPS получить множеством способов: 20% (П) – 0% (Д); 30% (П) – 10% (Д); 60% (П) – 40% (Д); и т.д.

Но, позвольте, эти разности описывают совершенно разные компании, разные ситуации, разные индустрии! Они требуют кардинально отличных маркетинговых подходов! А индекс один! И автор ничего кроме него нам не предлагает.

Далее, автор признает, что «каждый негативный комментарий нейтрализует от трех до десяти позитивных». Но и это еще не все. Известно, что довольный клиент (Промоутер) расскажет о своем «довольстве» компанией, ее продуктами и т.д. только двум-трем человекам (если вообще кому-то расскажет); недовольный же расскажет 10-20 потенциальным клиентам. Иными словами, для компенсации одного негативного комментария Детракторов потребуется 10-50 комментариев Промоутеров. Отсюда следует, что один процент прироста Детракторов по своему эффекту равен 10-20% прироста Промоутеров. Этого модель не отражает.

Далее, автор игнорирует центральную часть шкалы, т.н. Пассивных, и играется только с краями спектра. Такой принцип вывода NPS будет непонятен многим, в частности, разработчикам новой системы оценки в фигурном катании: в этой системе крайности (высший и нижний баллы) отбрасываются как нехарактерные. В этом я вижу больше смысла. Кстати, практика «обрезания краев спектра» широко используется во многих других моделях.

Если мы также учтем, что автор как-то между делом полностью проигнорировал Пассивных (как будто они вообще ничего не покупают у компании), то…

 Кстати, в книге много безграмотных с математической точки зрения фраз.

Представления автора о маркетинге еще более убоги, чем его представления о математике. Занятно, что книга посвящена вроде бы сугубо маркетинговым вопросам клиентоориентированности, но слово «маркетинг» в книге встречается редко и не всегда к месту. Автору невдомек, что основная задача маркетолога – это «готовить покупателя к покупке» (Питер Друкер). Героем сего произведения является не творческий, изобретательный клиенто-маркетолог, готовящий клиента к покупке, а псевдоматематик, сборщик данных, не имеющих отношения к покупкам.

Райхельда отличает непонимание даже самых основ клиенто-маркетинга. Например, он буквально всем фирмам рекомендует руководствоваться т.н. «золотым правилом»: «Относись к другим так, как хочешь, чтобы относились к тебе». Он выдает сногсшибательную мысль: «”Насколько вероятно?...” – это практичное сокращение вопроса о том, соблюдаете ли вы “золотое правило”. Он возвращает с небес на землю, к бизнесу». Да неужели!?

Давайте напомним д-ру Райхельду, что о неприменимости золотого правила в маркетинге пишут уже давно. Так, еще в 1936 г. Дейл Карнеги говорил: «Я люблю клубнику со сливками, но рыба любит червяка, поэтому, когда я иду на рыбалку, я беру червяка, а не клубнику со сливками». Райхельд, согласно любимому им «золотому правилу», стал бы ловить рыбу на клубнику.

Напомним ему также, что маркетологов учат руководствоваться т.н. «платиновым правилом»: «Относись к другим так, как они бы хотели, чтобы относились к ним». Их учат смотреть на все в бизнесе глазами клиента.

Теперь подумаем о смысле, или скорее бессмысленности, получаемых ответов на “ultimate question”. Вопрос касается весьма тонкой темы рекомендаций (советов, консультаций) относительно продуктов и компаний.

Как часто вы даете рекомендации вообще? – Я задал этот вопрос нескольким десяткам моих знакомых. У всех возникли трудности с ответом.

Как часто вы рекомендуете какие-то продукты и компании? – Здесь указанные трудности только возросли.

Если вы рекомендуете какие-то продукты, то в основном какие? – Иногда нам могут потребоваться рекомендации хорошего врача, адвоката, репетитора, места отдыха и очень немногих других подобных «продуктов».

Сколько в сознании среднего обывателя есть «рекоменд-абильных» продуктов, товарных категорий и компаний? – Кому-нибудь нужны рекомендации, касающиеся тысяч банальных, взаимозаменяемых, «коммодитизированных» продуктов, которые мы приобретаем каждый день?

В поисках ответов на последний вопрос нам желательно учесть то, что:

– Средний обыватель помнит всего пару сотен «маркетинговых имен».

– Многое он приобретает просто по привычке или принимая решение прямо на месте продажи, примеряя, пробуя, оценивая на месте.

Вообще, попытки исследовать мнения, и тем более чувства, людей с помощью цифр почти всегда обречены на провал. Немудрено, что многие признанные маркетологи, например теоретик Питер Друкер и практик Акио Морита, призывали не проводить количественных исследований. Любителей цифири ради цифири Теодор Левитт называл «исследователями-сказочниками» (research-fabulists). (См. «Коварство исследований рынка»)

Если бы «сказочник» Райхельд обладал маркетинговым мышлением, а оно начинается со способности смотреть на все в бизнесе глазами клиента, то он бы и начал с этого клиента. Он бы начал с рассмотрения и глубокого обополушарного анализа ситуации: к бедняге-обывателю, не очень озабоченному темой рекомендаций, обращается серьезная организация с серьезной просьбой оценить, причем в каких-то странных цифрах, вероятность (а многие вообще не знают, что такое «вероятность») того, что он, бедолага, когда-то рекомендует что-то кому-то купить. Проще говоря, его просят ткнуть в какую-то цифру, смысла которой он не очень понимает. Кстати, среди прочего, стоило бы опросить респондентов, чем в их сознании, например, 6 по шкале Райхельда отличается от 7?

Если человек соглашается участвовать в опросе, то, как он ведет себя? Какие обстоятельства будут влиять на его ответы? Этим полезно озадачиться даже, когда он может без труда ответить на четкие вопросы. А если вопрос размытый, как в данном случае, к тому же включает абстрактные понятия, такие как «вероятность», то… ну вы понимаете.

Давно известно, что многое, в частности, зависит от настроения респондента и его отношения к интервьюеру. Если интервьюер ему симпатичен, то он подсознательно будет пытаться своими ответами ему угодить. Но его ответ будет в сущности полумнением или даже псевдомнением, т.е. бесполезной информацией.

Далее, исследователи заметили, что респонденты далеко не всегда поступают так, как говорят. Это обстоятельство известно как парадокс Ла Пьера.

Критики NPS также резонно замечают: «Зачем тратить деньги и время на замеры того, что по его словам человек “сделал бы”, если можно бесплатно получить информацию о реальных рекомендациях, просто сканируя мнения людей о компании и ее продуктах в социальных сетях».

Райхельда считают экспертом по лояльности клиентов. Он почему-то полагает, что заявленная готовность рекомендовать компанию или продукт является мерой этой лояльности. Более тонкие исследователи отмечают, что с ростом числа предложений и коммодитизации продуктов в каждой товарной категории лояльность отдельной марке стала скорее исключением. В данной категории люди выделяют группу марок, которые для них взаимозаменяемы. Часто они покупают ту марку из группы, для которой в данный момент предлагают лучшие скидки. Это давно уже называют «полигамной лояльностью» или «портфолио лояльностью». Но наш эксперт ни о чем таком не слыхал.

(Если вас интересует трезвый современный подход к вопросам лояльности, то я рекомендую книгу Т. Кейнингема, Т. Вавра, Л. Аксоя и Г. Уолларда «Мифы о маркетинге и лояльности потребителей».  Кстати, фантазии Ф. Райхельда там разбираются в главе «Миф о лояльности № 27». Рекомендую почитать.)

И последнее, как признает даже сам восторженный автор, в тех фирмах, в которых сделали NPS важным критерием оценки работы персонала, процветают подтасовки, подкуп респондентов и прочие злоупотребления.

Проницательный читатель, с учетом всего сказанного выше оцените ценность получаемых NPS-данных.

Ну, хорошо, а есть ли вообще какой-либо вопрос, ответы на который могут помочь маркетологу что-то улучшить? Да, разумеется. Этот вопрос может звучать так:

«Что вам НЕ нравится в… ?»

Людям легче ответить на этот конкретный вопрос, чем тыкать в какие-то непонятные цифры. Но главное в том, что ответы на этот вопрос дают пищу для плодотворных маркетинговых размышлений и подсказывают идеи эффективных улучшений. Я сам использую этот вопрос, когда представляется возможность.

Устранение проблемы одного недовольного клиента может помочь другим клиентам. Одно из достоинств вопросов, вызывающих «огонь на себя»: ценные предложения могут быть не только у недовольных, но и у самых довольных клиентов.

Сказанное отлично понимает Билл Гейтс: «Ваши наиболее недовольные клиенты – ваши лучшие учителя».

Итак, настоящие клиенто-маркетологи должны ценить этих «учителей», учиться у них и, если можно, вовлекать их во взаимовыгодные процессы.

Это понимают, в частности, те софтовые компании, которые предлагают пользователям принять активное участие в доводке их ПО. Примером может служить Майкрософт с ее программой «Участие пользователей в программе улучшения качества ПО». Многие компании используют бета-тестирование с участием пользователей.

Печально, что этого не понимает гуру лояльности Райхельд. Меня поразило то, что Детракторы ему активно не нравятся как раз тем, что они много жалуются, «потребляя тем самым ресурсы служб клиентского сервиса». Человеку радоваться бы, а он... Странно, что он так и не уразумел, что эти жалобы подсказывают больше продуктивных идей, чем терабайты ответов на его «бесценный» супер-вопрос.

Наш Райхельд явно не любит критику в любом виде. Так, он с презрением отзывается о критиках своих потрясающих теорий, называя их Net Pro-Moaners (чистыми нытиками) и утверждая, что ими движут чисто шкурные интересы. (Мною, наверное, тоже.)

Один забавный момент: автор описывает методику общения с клиентами в компании Enterprise Rent-A-Car: «Сотрудникам запрещено спрашивать клиента, полностью ли он удовлетворен (это вариант гранд-вопроса!); вместо этого следует поинтересоваться, что еще можно сделать для повышения качества обслуживания (это вариант вопроса «Что вам НЕ нравится…?»), а затем незамедлительно выполнить соответствующие действия». Неужели автор настолько глуп, что... ну вы меня опять же понимаете.

В упомянутой выше книге «Мифы о маркетинге и лояльности» приводятся пример успешного ре-инжиниринга турецкой сети супермаркетов Танзас. Фундаментом программы был анализ ответов сотен покупателей на один вопрос – Что вам НЕ нравится в супермаркетах? Отталкиваясь от высказанных жалоб, маркетологи компании создали потрясающий манифест «Невероятные права потребителей» и много других программ и улучшений. Сейчас эта сеть является самой прибыльной в Турции.

В свое время, отталкиваясь от ответов десятков бухгалтеров на вопрос «Что вам НЕ нравится в банках?», мы разработали для одного нового отделения крупного банка программу, нацеленную на бухгалтеров, под названием «Все для бухгалтеров». Отделение быстро стало прибыльным.

Следует отметить, что при всей полезности вопроса «Что вам НЕ нравится в…?», даже продуктивные ответы на него следует рассматривать, как вспомогательные инструменты, позволяющие устранить недоработки имеющейся маркетинговой системы. Основа же клиентоориентированности должна закладываться на стадиях маркетингового аудита и разработки конкретных программ.

Кроме того, есть бенчмаркинг, кружки качества, мозговые штурмы и прочие бесплатные или малозатратные вещи, позволяющие постоянно повышать качество всего, включая уровень удовлетворенности клиентов.

Когда читаешь приводимые автором примеры, то диву даешься: многие с таким трудом вскрытые маркетинговые недостатки просто лежат на поверхности. Маркетолог средней руки не допустил бы их на указанных выше стадиях. Он бы не стал создавать очевидные проблемы, чтобы потом героически их решать.

В книге много странных фраз. Например, такая: «Цель компании в отношении Пассивных заключается в улучшении, по мере возможности, продуктов, услуг или процессов до уровня, который может их удовлетворить и превратить некоторых из них в Промоутеров». Автор, оказывается, считает, что перечисленные улучшения нужны только Пассивным?

С моей стороны было бы несправедливым не отметить одно несомненное достоинство автора – он гений саморекламы. У него могут поучиться даже некоторые наши записные «гуру».

Райхельд со товарищи очень активно проталкивают свое гениальное открытие в бизнес. Если верить автору, сей идеей заинтересовались даже некоторые крупные компании. Их якобы прельстила простота: не надо думать.

Кое-что в книге напоминает откровения Хлестакова. Для нашего скромного автора NPS – это «бесценный/самый мощный инструмент», «философия бизнеса», «ключевое звено экономического подъема», «неотъемлемая часть рабочего процесса и культуры»… NPS «оказывает существенное влияние на все функции и уровни организации», «простирается далеко за пределы темы, очерченной главным вопросом», «стимулирует прибыльный рост», «влияет на все процессы организации, включая финансы, операции, маркетинг, дизайн продукта, человеческие ресурсы и информационные технологии»…

«Одна из компаний, первой внедрившая NPS, была так очарована логикой (!?) этого индекса, что совет директоров сделал этот индекс одним из ключевых показателей эффективности корпорации и привязал к нему премии высшего руководства».

И т.д. и т.п.

Словом, вам предлагается панацея и «серебряная пуля». Порадуемся, господа!

В заключение, я предоставляю Вам, уважаемый читатель, самому составить мнение о математической, логической, маркетинговой и нравственной культуре нашего великого NPS-гуру д-ра Фредерика Райхельда. А также о ценности для бизнеса данного «бестселлера»?

По мере чтения текста у меня укреплялось впечатление, что эта книга рассчитана на полных маркетинговых идиотов, готовых с радостью подменить творческий маркетинг игрой в циферки.

Опасность книги

Книга опасна по нескольким причинам, причем как для маркетинговых академистов (преподавателей), так и для маркетинговых практиков «от сохи». Для первых она опасна тем, что укрепляет их в вере в значимость бездоказательной (псевдо)математики и схоластических схем; для вторых она опасна тем, что создает у них иллюзию возможности легко и просто получить видимость результатов с помощью бездумной, простенькой модели, которая а) избавляет их от необходимости творчески думать; б) дает отличную возможность создавать видимость своей маркетинговой деятельности в компании.

В стране зарождающегося маркетинга по имени Россия и то и другое чрезвычайно опасно.

Так что думайте, думайте, думайте, дорогие мои!!!

Дополнительное чтение:

«Мифы о маркетинге и лояльности потребителей», книга Т. Кейнингема, Т. Вавра, Л. Аксоя и Г. Уолларда (кстати, фантазии Ф. Райхельда там разбираются в главе «Миф о лояльности № 27».)

«Коварство исследований рынка», статья на этом сайте

 

 

 

Нет ничего
более
бесполезного,
чем эффективно
делать то, чего
вообще не
следовало бы
делать.

П. Друкер

Можно
делать
ошибки,
но нельзя
строить
ошибки

И. Гёте

Вчерашние
студенты,
например Школы
бизнеса
Гарварда
гораздо больше
выделяются
своей
надменностью
и занудством,
чем наличием
любознательности
и воображения.
Д. Огилви

Ничего нет
более
опасного,
чем идея,
когда она
у вас только
одна.

Э. Шартье

Некоторые
из лучших
маркетологов –
это люди без
маркетингового
образования,
которые просто
умеют хорошо
думать.

Д. Скалли

Учеба без
размышлений –
это потеря
времени;
размышление
без учебы
опасно.

Конфуций

Никогда
не рано
спросить себя: делом я
занимаюсь или
пустяками?
А. Чехов

Только глупцы
могут быть
непоколебимы
в своей
уверенности.

М. де Монтень

Скорее мы
сознаемся
в наших
нравственных
заблуждениях,
чем в научных.

И. Гёте

Всякое
заблуждение
пагубно,
но там, где
к нему
примешивается
страсть,
пагубно
двойне.

Плутарх

Университет
развивает все
способности,
в том числе –
глупость.

А. Чехов

Заблуждение
не перестает
быть
заблуждением
оттого, что
большинство
разделяет его.
Л. Толстой

Я
предпочитаю
вредную
истину
полезной
ошибке.

И. Гёте

Глядя на мир,
нельзя не
удивляться!
К. Прутков

Знание без
здравого
смысла –
это двойная
глупость.

Испанская
пословица

 

На главную страницу | О школе А. Репьева | Консультирование
Дистанционные курсы | Книги | Рецензии | СтатьиCD-диск

alex@repiev.ru
(8) 499 194-52-21